“厂商关系”新里程：零供联盟

　　“厂商关系”对中国企业来说是个令人伤心的话题，双方在过去发生了太多的摩擦和利己的举动。而现在零售商和供应商之间的纷争和鸿沟似乎正在弥合，朝着深度关系而进。这将是一个短暂、同床异梦的游戏，还是一场可以地久天长的爱恋?

　　文/邱罡 易滢婷 郜笙 张晓亮

　　零供联盟缘何而起?

　　◎文一

　　零供战略联盟是指零供双方为赢得市场，通过合约而形成的优势互补、风险共担、信息共享并进行供应链整合的一种紧密关系。零供双方以信息技术与管理相结合为前提,实现整条价值链上信息的交换与共享, 建立群体决策模式, 最终达到同步化、集成化与控制的目的。

　　国美、苏宁等3C大卖场正在与中外供应商深化供应链上的合作，建立战略联盟。苏宁已经与三星、摩托罗拉、海尔等主要供应商在订单、结算等信息上进行了对接;国美也已经与索尼、海信等全国首批350家核心供应商通过ERP系统与国美进行信息系统对接。

　　格力等本土家电制造商还与地方经销商通过多种方式结成了利益共同体。比如美的、格兰仕与主要经销商成立合资公司，格力与经销商相互参股等等。

　　零供双方由竞争到竞合

　　近年来，连锁零售业集中程度提高，大型零售商实力迅速增强。国美电器及苏宁电器的2006年销售额分别达到869.3亿元和609.5亿元，两者销售额之和占当年连锁家电零售业销售额总和的比例高达84%。大零售商频繁要求制造商降价或收取多种费用，经常引起矛盾甚至形成对抗。

　　但制造商联合抵制零售商的行动，短期有一定效果，但长期收效甚微。由于结成同盟的制造商联盟在更多的时间内是竞争对手，它们很容易被零售商瓦解。

　　2005年初，海尔、松下等空调厂家形成了一个涨价联盟，使得2005年空调平均单价较去年同期上涨了10%至15%。苏宁通过定制的包销机和一些厂家提供的特价机掀起降价潮，挑战涨价联盟，并说服海信秘密与其达成降价协议，由此空调巨头的涨价联盟出现裂痕。至2006年，海信、科龙、松下、春兰公开宣布加入苏宁“反涨价联盟”，主动抑制涨价，涨价联盟彻底瓦解。

　　制造商自建渠道，缺乏渠道经营专业知识，且难以赢得其他制造商的支持。TCL幸福树在三四级市场购建电器零售连锁网络，但发展缓慢。2005年，TCL计划以“一县一店”的规划，三年之内在全国建2000家店，但目前仅吸收到500多家商家成立加盟店。一方面是因为TCL幸福树由TCL控股99.9%，海尔等竞争对手不愿进入。另一方面，三、四级市场的物流配送需要专业运营，对企业的物流管理、技术和人才的要求都非常高，TCL并不完全具备这些条件。

　　尽管市场力量向零售商倾斜，但零售商也面临着激烈的竞争压力。另外，零售商为获得低价而必须实施的大批量采购，要求品牌制造商的通力合作。市场竞争迫使制造商与零售商在争夺对渠道的控制权时由单纯竞争转向竞合。

　　零供联盟可以减少交易和经营成本，增加收入。零供联盟可使交易双方减少反复签约导致的交易费用。国美2007年募集65.5亿港元巨资，逐步实现与厂家包销定制合作，同时可降低国内制造业为了对渠道终端价格控制而投入大量的成本。

　　零供联盟可以建立以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使渠道各方能及时应对市场的变化，加快商品的流转速度，从而降低企业的经营成本。2006年，苏宁和摩托罗拉的IT系统进行对接，摩托罗拉通过了解每个苏宁店里的库存情况，直接向其供货，降低成本，提高了双方的管理效率。

　　零供联盟可减少滞销、缺货等损失，增加制造商和零售商的收入。

　　零供联盟可帮助双方实现能力互补和资源共享，从而产生规模效益和范围经济。首先，零供联盟所带来的信息共享可避免企业在研发产品中的盲目性和因重复劳动而导致的资源浪费。2007年7月，海尔苏宁合作实现高效消费者响应(ECR)，将顾客的需求通过苏宁信息系统传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这些信息研制出适合消费者的新产品。2006年以前海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期，而实施ECR改造后，预计海尔在苏宁新品上市的时间缩短到1个月。其次，制造商加入零供联盟可以帮助其集中精力做产品，创品牌。零供联盟的引入有利于制造商从繁琐的日常销售事务中脱离出来，集中精力搞好研发，向零售商供应质量优良、消费者认同的产品。2005年底，刚刚获得手机牌照的深圳德赛，专心生产加工，将品牌运营及销售外包给深圳凯迪亚，到目前为止，一个覆盖全国的销售、售后网络已经形成，德赛手机销量逐月攀升，总销量达80万台，去年12月单月销量突破13万台。

　　零供联盟的多样性

　　根据零供双方的合作程度，可将联盟分为以下三种类型：

　　短期营销合作：零供双方适时地结成临时性联盟，以共同进行产品推广与促销、企业宣传等活动，如节假日联合促销、产品首发等。零售商在采购规模、支付方式、物流配送、现场展示、终端促销上给予制造商一定倾斜，制造商为零售商提供具有市场竞争力的产品和价格。2006年“十一”黄金周期间，TCL和苏宁联合推出了“TCL&苏宁联合献礼黄金周”的超大型联合促销活动，涉及TCL全线产品，销售额数亿元。

　　信息平台对接：零供双方将各自的产销信息、物流信息等进行互通，结成更加紧密的信息共享平台，实现产销供应链纵向整合。信息平台对接需要双方投入较多资源，但其带来的益处也是不可忽略的，所以这是零供联盟的重要发展趋势。

　　2006年底，国美和TCL的物流和信息系统进行项目对接，并计划实施双方专属的B2B系统，以加强产品包销、定制。

　　2006年4月，苏宁SAP ERP成功上线，先后与摩托罗拉、海尔、三星等厂商实现ERP信息对接，实现供应商和制造商共同管理采购、库存和销售。

　　优势功能渗透：零供双方利用各自优势在产业链上进行“向上”或“向下”的合作，实现双方功能的延伸，提高市场竞争力。

　　零售商和制造商共同进行新产品研发，共同分享新产品带来的收益。制造商提供研发人员和相关技术，零售商提供顾客信息数据及一定的研发资金，在保证制造商销售额的同时，零售商通常对其参与研发的产品持有买断权和首发权。

　　2005年7月，苏宁和海尔共同成立的新产品研发部根据苏宁方面提供的8000万销售者数据，成功研发出首款A9系列流媒体彩电，取得极大成功 。

　　制造商帮助零售商完善其自有销售体系，如在大卖场开设店中店或产品体验馆，或全权委托零售商负责其产品的售后服务等。在零售商大卖场设立店中店可以集中展示制造商的所有相关产品，店内厂方的营销人员则可以提供更加准确和专业的产品介绍，实现厂家和客户的直接沟通。

　　从2005年7月开始，索尼陆续在苏宁建立SIS店中店(Sony in Suning)，2006年11月，三星也在苏宁设立了SIS店中店(Samsung in Suning)

　　现实中的零供联盟往往同时涵盖以上多种类型。海尔和苏宁于2004年11月共同成立经营推进公司，负责海尔产品在苏宁全国连锁店的销售，2005年7月该公司又成立了“新产品研发部”。

　　根据零供双方管理联盟的方式，联盟又可分为以下三种类型：

　　契约联盟：零供双方之间通过签订契约、互相承诺来约束对方的行为。零供双方无需实际投资专用资产，利用契约进行约束，相互间的控制程度比较低，这种管理方式在当前中国零供双方开展战略合作时应用最为广泛。

　　2007年4月，诺基亚和苏宁达成战略合作协议，协议内容包括B2B信息系统对接、Digital Suning的重点合作、特供定制机型和五一联合促销等多个方面。

　　股权联盟：零供双方通过持有对方的少量股权或相互持股(不控制对方的经营权)，与其结成紧密的联盟关系。近年来，格力空调通过与经销商交叉持股的方式获得了良好的发展。

　　实体联盟：零供双方共同投入资源，成立一个独立的实体，该实体负责联盟内容中所包含的主要工作。在联合公司中，零供双方通过专用性资产投资，形成了相互“抵押”关系，因此是合作意愿较强的一种管理方式。从功能上看，联合公司有的仅负责销售，有的则从事产品研发和生产，不一而足。

　　2004年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资6000万元，组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。

　　零供联盟中的“一对多”现象

　　零供联盟通常不具排他性，一家制造商可能与多家零售商分别组建联盟。同时，一家零售商与多家制造商共同组建联盟的形式正在悄然兴起。

　　零售商与产业链上下游企业结成纵向联盟，通过中间环节的疏通提升各方的市场竞争力。2007年初苏宁与英特尔、海尔电脑结成三方联盟，苏宁采购价值10亿元的海尔电脑，而这批海尔电脑将由英特尔提供最具价格优势的CPU。

　　零售商与同一产品领域内的核心制造商结成联盟，可以增强对整个行业市场的影响力。2006年年底，苏宁先后与索尼、三星、松下、佳能组成针对奥运数码市场的“2008大3C联盟”。

　　零售商与核心产品不同的制造商共同组建联盟，有利于扩大联盟的客户群。2007年8月，苏宁和西门子、索尼组建“3S”联盟，其中西门子侧重白电和厨卫产品，索尼侧重黑电和数码产品，三者将结成市场营销联盟并共建高端产品研发平台。

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