卫哲: 站在马云的肩上
“创业家+打工皇帝”的成功模式并不陌生，譬如盛大网络的陈天桥与唐骏。而与创业家陈天桥的低调不同，马云不是在秀场就是在行往秀场的路上，我们对他和卫哲角色分置的认知兴趣和解读，远远超越了公司治理的层面……
文/本刊记者 葛鑫
在去年宣布离开百安居总裁的高位，转投阿里巴巴的时候，卫哲就吸引了足够多的眼球，制造了足够多的疑问—在无数的年轻人追随他的脚步，向跨国公司CEO目标奋勇前行进时，他为什么反向而行?如今，似乎从物质回报上，我们已经可以钦佩他“高瞻远瞩”，可是，他真地能带领阿里巴巴的B2B披荆斩棘吗?他是否会延续他的职场神话?他在马云的肩上工作得开心吗?
非职业经理人?
这是一间布置极为简单的办公室：一个立柜，中间随便摆着几个奖状和奖杯;写字台上并没有堆积的大量文件，仅有四幅家人和好友的照片以及一台笔记本电脑;窗外的景色并不甚好，只是屋内的五盆绿色植物给这个办公室增添了一点色彩;略显空荡的办公室一角，是一张可供五、六个人围坐的桌子，我们就是在这里采访了这间阿里巴巴B2B新总裁办公室的主人。
卫哲没有穿正装。身上是两套衣服的并不搭配的上衣和裤子，看不出牌子的皮鞋，金丝无框眼镜，手中握着有卡通图案的廉价茶杯。
“对不起，请稍等，速记员一会就到。”卫哲把喝进的茶叶轻轻地吐回茶杯，对我们很有礼貌地说到。
他和以往一样，语速很慢，力图把每个字吐地字正腔圆。可这不耽误他连贯的逻辑表达，精致的比喻、多重的排比，他信手拈来。而对于我们提出的“你觉得阿里巴巴最大的潜在敌人是谁”这样的战略问题，卫哲都会四两拨千斤，不越雷池一步：“我是上市公司的CEO，我的主要职责是……还是那句话，有形的都不怕。”
“我并不同意说我是职业经理人。”卫哲对《当代经理人》说。实际上，一直以来，卫哲总是有意和“职业经理人”这个称呼保持距离。他会找一个模棱两可的“职业事业人”来替代，或者用“合伙人”来强调自己的创业热情。显然，他觉得这个词的世俗意义已经不能涵盖他的全部特点。
考察卫哲的职场经历，你便可以发现，他目光深邃，擅长战略部署。他自己把这一特点的形成，归因于自己的前三份工作：“万国给了我霸气和杀气，普华永道使我细致，东方证券增强了我全局控制能力。”据《当代经理人》掌握的资料来看，卫哲第一次明显、出色的战略进攻是在1996年普华永道工作期间。彼时，百安居请卫哲作为顾问，调查一家公司的情况以便全盘收购。卫哲经过调查后，给百安居的结论竟然是：不要买这家公司，把他们管理层的四个人挖过来就好。如今，其中一位没有被挖过来的，现任上海玺诚文化传播有限公司的执行董事田冠勇对《当代经理人》说：“从这件事情可以看出卫哲稳、准、狠。不过，现在来看，当时被挖过去是对的。”
日后的事实证明，从当年的咨询报告开始，他的策略都是正确的：建议百安居进入中国的年份是1999年底;与万科、复地等企业合作，百安居外包他们的建筑材料、供应链和部分售后服务，抛弃百安居赖以起家的DIY模式，提供设计、装修一条龙服务，首次把建材超市和装潢中心结合到了一起;而在全球仓储式建材商店普遍实行单层模式时，卫哲又首开先河，开出了百安居双层店。
卫哲成功的本土化战略，使这家世界第三的建材连锁超市在中国的5年内销售额增加了近50倍。“刚开始在翠丰总部开会，我坐在门边，而后来我已经坐在前三排了。” 2004年，卫哲晋升为翠丰集团总部领导委员会成员。
马云在给卫哲《金领》一书所作的序中写道：“他让我改变了对职业经理人的看法。他的创业和职业是1：9，很多职业经理是0。”卫哲则对此更正道：“马云说得不全对。我刚在百安居的时候，创业和职业是4：6，到百安居达到10亿美金销售额的时候才是1：9。”
如果说“职业经理人”这个词中带有的“守成”意味，不足以描述卫哲的战略派优势的话，那么这个词中的“注重细节”、“管家”意味，则在他身上体现地淋漓尽致。这是他的第二个特点。
百安居成功收购欧倍德，是从卫哲无数次地去欧倍德店观察开始的。另一方面，他极力避免和总部发生冲突。而百安居上一任CEO田浩和欧倍德原中国区总裁李风江都因为与总部的分歧而离开。2006年7月28日，卫哲决定加入阿里巴巴后，用了近半年的时间了交接工作，并在所有采访场合均抓住一切机会对百安居表示感谢和不舍。比如，他会在《财富人生》说“我儿子最早认识到的三个字就是‘百安居’。”
一位和卫哲曾是同事的人对《当代经理人》说：“卫哲很精明，但也不缺乏人情味。”
卫哲的第三个特点就是逻辑缜密，口才绝佳，极富机智。“我找不到离开百安居的理由，但我能找到许多加盟阿里巴巴的理由”等等可称得上是“卫哲语录”的话语他会随口甩出一个系列。在历次出镜和接受采访中，卫哲总能滴水不漏，进退自如。
诚然，比起谷歌的李开复，卫哲多了一份严谨内敛;比起盛大的唐骏，卫哲的优势在于战略天份;比起同在2006年被马云招募的“教授”曾鸣，卫哲则有着更多的职业经验。
不得不说，给人印象粗犷的马云在实际中总能取得正确选项。一个颇具战略智慧，可以“创造事业”;思行严谨，可以委以信任;现场感绝佳，可以代替自己“秀”的复合型职业经理人被自己招致了麾下，还有关键一点—证券业出身的卫哲对资本运作了如指掌。
卫哲和马云
可以在卫哲向我们讲述的两件事情中，得知他与马云关系的轮廓。
卫、马的第一见面是在2000年1月。彼时，哈佛商学院邀请了四名中国的企业家来哈佛，作主题为《千禧年初露曙光的亚洲经济》的演讲，二人均在其中。卫哲向我们如此描述初遇的感受：“我觉得自己讲得不错，一个半小时有9到10次的掌声和笑声。而马云讲的时候，走廊里都挤满了人，掌声和笑声无法计数。从那天起我开始关注马云。”
在后来一次饭局的时候，马云说：“卫哲啊，别老是盯着百安居了，考虑考虑电子商务吧。”“我当时理解为玩笑话。我《金领》出版前，让他提提意见，本来也是玩笑话。可是他却认真写了一篇序。而我后来得知，当时正是他和雅虎谈判最繁忙的时候。”卫哲说。
卫哲也给出了一个投奔马云的理性解释：“1996年百安居就向我发出了邀请，可是那时候中国房改尚未开始，我没有去。同样，在2000年的时候，我认为连我这样的人都吸引不了的互联网业是有泡沫的，所以就没有投奔这个新兴的行业。现在就不一样了，庞大的网民数量足以托起这艘船。”
马云经常对属下说：“我很相信你们，我只是一个英文老师，没有太多经验。”而面对我们提出的“你眼中的马云什么样?”的提问，卫哲轻松地答道：“马云对人热情，善交友，而我也一样。我们是武侠友，四国军棋友，很早以前就是。”
我们看到，在阿里巴巴办公楼的一层，有一间信息房，里面有着只有在好莱坞大片上才可以见到的宏伟的监控屏幕，上面闪烁着阿里巴巴在全世界的分支机构状况。马云现在有2/3时间在国外，拓展阿里巴巴的国际版图，而把B2B的工作多数交给卫哲。
马云和卫哲至少有两点相同：都是商场战略家;都有一定的哲学素养，言语具有感染力。不同的是，马云多了些唐吉歌德情怀，而不善于专攻的他正好需要卫哲的帮助。而卫哲站在马云的肩上，则会更有施展。
我们可以再把马云卫哲组合与陈天桥唐骏组合做一下对比。陈是“第一个吃螃蟹”(代理网游)的人，易复制，势必后来者汹汹(比如史玉柱);马则是开辟了一个概念和产业的教父，有颇大的先行之优。唐有学历优势，却较卫缺少多面手经历，而两人都是从跨国公司转身，且都在上市前夕被招募。陈与唐是“小弟+大哥”组合，兄弟看中了大哥的既有资源;马与卫是“大哥+小弟”组合，大哥看中了小弟的天降其才。唐骏为陈天桥“拓荒八面”(多元化)，卫哲为马云“深耕细作”(B2B)。而比起唐骏，阿里巴巴内部指定的指标—三年后市值超过1000亿美元(即年增长速度60%)，使卫哲身上的担子要重的多。
“马云没有给我任何压力。”卫哲最后对《当代经理人》说。
卫哲和阿里巴巴
去年，在卫哲宣布即将加盟阿里巴巴的时候，曾经有人问马云，是不是请有财务经验和跨国公司管理经验的卫哲来，就是为了上市做准备?马云的回答是：你太小瞧阿里巴巴了。而卫哲则说：“我到阿里巴巴后的创业和职业成分将是对半开。”事实果真如此。卫哲甫一加入，就给阿里巴巴带来巨大变化。
首先，是大幅度提高了买家在B2B中的战略地位。
卫哲以百安居的经验说：“零售管理什么最重要?顾客和供应商最重要。我们顾客是谁?顾客是买家。传统商务你永远有上游和下游，买家和卖家，电子商务也一样。淘宝牛，不在于有多少钻石级的卖家，而是牛在几千万的买家。阿里巴巴也一样，但我们过去没有把买家的战略意义提到相应的高度。”
在2007年初的阿里巴巴年会上，卫哲向整个阿里巴巴集团的员工代表表示，2007年B2B业务要更多的从挖掘买家资源来更好地支持“诚信通”、“中国供应商”的开拓。
阿里巴巴B2B在07年新开分公司(客户发展与服务中心)，包括原有办事处的变革升级，总数量超15家。
第二，推进阿里巴巴国际化。
2000年，马云在获得第一笔风投后的唐突国际化，在不得已中草草收场，而这次他有了得力助手，曾在百安居着力本土化的卫哲，如今需要做的是推动阿里巴巴国际化。
2007年新年，刚刚履新不久的卫哲给阿里巴巴的所有国际会员发出了英文拜年信，很快，8600多封回信塞满了卫哲的邮箱。第一封回信来自阿根廷的一位零售商。他感谢阿里巴巴，却并不是因为他在中国采购到了什么，而是因为有了阿里巴巴，他在墨西哥采购到了需要的商品。而大部分信件是建议阿里巴巴提供多语言服务以满足交易需求。
2007年春节刚过，卫哲即奔赴雅虎美国公司;一个月后，他又前往雅虎日本公司，这是他加入阿里巴巴之后第三次去雅虎日本。一切努力都是为了把中国供应商的会员向欧美及向日本的推广提升到一个新的高度。
打开雅虎美国的网页，首页的左下角，“Small Business”赫然入目。这是雅虎美国的中小企业服务专区，其醒目的位置展示着雅虎美国对B2B业务的重视。在美国所有网站或搜索引擎中，开辟中小企业频道的仅此一家。
第三，扩大阿里巴巴的生意面。
在上市前夕，阿里巴巴在瑞士设立了办事处，正式进驻欧洲市场。
阿里巴巴财报显示， 其70%的业务为海外订购中国制造。而在B2B的办公楼层内，随处可见阿里巴巴三年内目标：从Meet at 阿里巴巴到Work at 阿里巴巴。这就是说，要把客户在阿里巴巴的短暂交易行为，变成日常工作行为，在阿里巴巴上实现管理，扩大阿里的生意面。卫哲向我们透露，他打算和人力资源公司合作，解决中小企业的网上招聘、培训工作，并在以后延伸至和律师事务所、会计事务所合作，使中小企业不需要聘请法律顾问，就可以解决企业中的法律、税务问题。
阿里巴巴上市保荐人摩根士丹利估计，阿里巴巴B2B今明两年的净利润有望达到6.22亿元和8.7亿元人民币，未来3年内营业收入的复合年增长率将达到39%。高盛此前分析，阿里巴巴2006年在全球电子商务市场的占有率达66%;如仅计算内地电子商务公司，其市场份额高达70%。而面对300倍的市盈率，卫哲如何使其保持持续的高增长，以满足投资者的预期，这对卫哲来说，是个有史以来最大的挑战。
值得一提的是，阿里巴巴和建行合作，推出的低利息、无抵押、无担保的“网络联保”贷款模式，已在杭州、嘉兴、绍兴试行。待产品成熟后，双方将决定是否向更大范围内推广。可以预计，此项创举有可能是阿里巴巴在2008年的一枚重磅炸弹，并成为阿里B2B在国内腾飞的翅膀。
卫哲感叹：“我在阿里巴巴感觉自己有点老。阿里巴巴员工平均年龄27岁，高管中有一半比我岁数小。”阿里巴巴公司文化极为有活力：武侠符号，社团文化以及马云和下属的各种互动。比如，你可以想象“光明顶”就是一间重要的会议室，而“滴雨轩”则可能是洗手间。再比如，曾经有一次，一位员工和马云在业绩上打赌输掉，马云亲自送其跳入冬天的西湖。“纵然一跃，西湖动容，人亦动容。”阿里巴巴内部刊物写道。卫哲显然很喜爱阿里巴巴的文化：“我没有想到，除了专业、敬业，还可以如此乐业!”
运动中的生态平衡
“我跟马云说，最多7、8年后，我一定会离开的。我早就说过，45岁之后我要做的事情是当一个商学院的老师。”卫哲对《当代经理人》说。
谈到财富观，卫哲会例行拿出“与马克思相同”的生产资料和生活资料理论，并声称自己不亲自理财。与爱人情深意笃多年，育有两个爱子，即使在现在这样繁忙的工作中，卫哲仍然坚持每周会回海和家人共度周末。一年两次旅行，一次带孩子，一次不带孩子。自称不会高尔夫，只有一点小爱好—收藏琉璃、瓶子(要成对)。
卫哲最欣赏的金庸小说人物是令狐冲，因为他身上的些许道家气质—在为社会做奉献的同时也考虑个体幸福，保持真性情。最欣赏的古人是诸葛亮，因为“诸葛亮：第一，三国时期的金领CEO;第二，与周瑜相比，阳谋更多一些;第三，还是家有好男人。”
31岁时的卫哲给我们的惊讶是年轻有为;而眼前的卫哲感染我们的是与他37岁的年纪和现在的工作并不相称的心境。或许，我们可以用一个词来概括卫氏成功学：保持运动中的生态平衡。而这也正是世界万物运行的规律。
